О том, что представляет из себя система управления кадровым ресурсом, уже есть много исследований и публикаций. Вопросы кадровых ресурсов и их эффективного применения на сегодняшний день принадлежат к числу наиболее непростых в практике бизнеса. Но именно решение этого вопроса позволяет упрочить позиции компании перед конкурентами. Кадровый ресурс не столько ценен людьми, как таковыми, сколько совокупностью знаний и навыков, которые в лице персонала позволяют решать ряд определенных задач. Каждый сотрудник при этом служит компонентом системы и носителем соответствующих ресурсов. Обычный цикл применения принципов управления кадровым ресурсом имеет следующий вид:
- описываются и анализируются должности, планируются кадровые ресурсы (т.е. определяются характеристики применения и планируется потребность в ресурсе), набираются новые сотрудники;
- подбирается и отбирается персонал (т.е. приобретают необходимое количество ресурсов);
- управляется регулярная деятельность персонала и по прошествую указанного в нормативах периода дается ее оценка (контролируют персонал и проводят исследование эффективности применения ресурса); обучают персонал (корректируют свойства кадровых ресурсов и процессов их использования);
- создают систему зарплат и компенсации, адекватную возможностям компании, потребностям персонала и интересам собственников, руководства и рядовых служащих (контролируют персонал и выполняют мониторинг стоимости ресурсов);
- оценивают потенциал персонала (выявляют скрытые характеристики кадрового ресурса и возможности его альтернативного применения);
- развивают потенциал всех сотрудников компании (путем модифицирования ресурса для альтернативного применения).
В ходе определения требуемого уровня и запаса кадровых ресурсов, надо дать ответ на вопрос: зачем компании та или иная должность или направление деятельности конкретного сотрудника? Если компания обладает четко сформулированной стратегией по описанию предполагаемых результатов, которых надо достичь, то определение условий, в которых такие результаты могут быть получены, уже не будет такой сложной задачей. В связи со многими кадровыми инновациями часто возникает вопрос, есть ли необходимость в составлении формального описания деятельности в виде общеизвестной должностной инструкции? Да, должностную инструкцию надо делать, и не только потому, что того требует законодательство. Для этого есть пару причин.
Во-первых, это позволит каждому сотруднику подробно узнать перечень возлагаемых на него требований. Во-вторых, эта инструкция служит артефактом для фиксации выбранной компанией стратегии не только относительно персонала в целом, но и разных сфер деятельности самой компании. А в-третьих, должностная инструкция позволяет в понятной и информативной форме изложить обязанности и права и сотрудника, и компании в работе по заданному направлению. Перечень качества и характеристик конкретного сотрудника могут быть определены на основе применения широкого спектра методов анализа деятельности (от простого наблюдения и интервьюирования до проведения мини-кейсов по схеме критического инцидента либо путем использования репертуарных решеток). Так кадровый менеджер может разработать модель компетенций должности. Кадровый ресурс, как и любой иной, чего-то да стоит. Значит, в процессе определения квалификационных показателей и суммы вознаграждения, надо руководствоваться только необходимыми минимально требуемыми характеристиками профессиональной квалификации.
Прокомментируйте первым