Система зарплат и компенсаций должна быть конкурентоспособной для внешнего бизнес-окружения, чтобы компания могла привлекать на рынке вакансий требуемых специалистов по рыночной цене их квалификации, знаний и навыков; и внутренне справедливой, чтобы избежать ощущения социальной незначительности или незащищенности. Важно, чтобы Ваши сотрудники понимали, что деятельность, которая может объективно влиять на полученные результаты, дороже, чем любая другая, по вполне законным причинам. Чем уникальнее и востребованнее навыки, тем выше компенсация за них на рынке трудоустройства. Применяя отображение деятельности (в рамках созданных ранее должностных инструкций), мы в силах выполнить оценку должностей, определяя тем самым пропорциональные связи таких должностей между собой. Базируясь на настоящем соотношении, а также на сведениях и информации о рыночной цене хотя бы отдельных среди них, компания в силах провести создание системы зарплат, которая отвечает 2-м вышеупомянутым обязательным критериям ее эффективности.
Чтобы Ваша система зарплатно-премиальной мотивации работала, надо:
- производить регулярное оценивание должностей (в силу изменений условий внешнего окружения происходит изменение и в выполняемой работе);
- производить регулярный сбор информации по рынку зарплат относительно показателей стоимости разных комбинаций знаний и навыков для разного круга должностей; неумышленное либо сознательное отставание от рыночных тенденций может вызвать ситуацию, когда невозможно пополнить кадровый ресурс сотрудниками с соответствующими качествами, а также угрозу потерять уже имеющийся запас кадров. Кадровый ресурс в праве совершать самостоятельный выбор; а если предложение будет не ниже рыночного, а существенно выше, то возникает угроза перерасхода средств, что тоже экономически невыгодно.
Довольно часто приходится сталкиваться с тем фактом, что система выплаты зарплат, премий и компенсаций превращена в основу системы "мотивации персонала". Здесь также важно быть экономически осторожным. Есть и вопрос того, насколько целесообразно проводить выявление скрытого потенциала у уже применяемого кадрового ресурса. Выбор в пользу того либо иного решения здесь определен положительным или отрицательным ответом а вопрос о том, насколько реальна возможность и реальное умение выполнять другую работу, которая стала более приоритетной. На этом чаще всего основана та или иная система повышений и карьерного роста в пределах компании. Может ли быть оцененным потенциал по результатам текущей деятельности для того, чтобы повысить сотрудника до уровня руководителя? Вряд ли. Ведь в своей повседневной деятельности, не связанной с руководящими решениями, данный сотрудник применяет несколько иную модель компетенции. Чтобы компания не двигалась методом проб и ошибок в своей текущей деятельности относительно назначения сотрудников на руководящие посты (что экономически неэффективно), для принятия решений о карьерном росте имеет смысл производить оценку потенциала. Наличие потенциала к росту профессиональных качеств и способности обучаться и обучать других является обязательным, но недостаточным условием само по себе. Важно также оценивать и то, насколько часто в фактической практике такой потенциал реализовывается. Только так можно сделать выбор для того, чтобы минимизировать риск ошибочного назначения на руководящую должность. Не деньги или уютное кресло руководителя, а умения и навыки, мера ответственности должны служить мотиватором.
Прокомментируйте первым