«Инициатива наказуема». Увы, это высказывание все еще сохраняет свою актуальность для большинства украинских компаний, где прочно укоренился авторитарный стиль руководства и централизованный режим принятия решений «сверху».
Есть ситуации, когда удержаться от высказывания своего мнения крайне тяжело. Причин может быть масса: непрофессиональный подход к разрешению проблемы; явные промахи со стороны людей, руководящих проектом; безответственность Ваших коллег или явное непонимание. Но будьте готовы к тому, что если Вашу критику и Ваше предложение и примут, то вся ответственность в случае повторной неудачи вновь ляжет на Вас. И критики тогда уже будут беспощадны. Не предлагайте шефу расширить Ваши полномочия. Он либо решит, что Вы пытаетесь кого-то «подсидеть» (а чаще всего – непосредственно его самого), либо даст Вам полномочия более широкого спектра, но под такой колоссальный уровень ответственности, что малейшая неточность будет стоить Вам работы. Подумайте, стоит ли овчинка выделки в этом случае, и насколько этот проект жизненно важен для Вас в сравнении с риском поставить крест на своей карьере в данной компании.
Не предлагайте подчиненным широкое поле для инициатив, не ограниченное никакими рамками. Над Вами всегда найдется топ-менеджер, директор, собственник или совет акционеров, который выполняет роль такого себе «большого брата» и очень не любит, когда демократичные подходы перерастают в организованную анархию в стенах офиса. Прежде чем провозгласить «свободу, равенство и братство», задумайтесь над тем, чем надо ограничить подобный «креатив», чтобы не пришлось Вам потом лично нести ответственность за все ошибки Ваших подчиненных. Кроме того, очень редко люди в состоянии оценить уровень «свободы», предоставленной им в принятии решений, и со временем они хотят еще больше «свободы». Должны быть рамки, за которые переступать не рекомендуется.
Любые предложения должны быть обоснованны не только с точки зрения теории, но и со стороны достижения определенного эффекта. Если Вы предлагаете способы увеличения доходности бизнеса или окупаемости конкретного проекта, то оперируйте не менее конкретными цифрами. Если пытаетесь расширить функционал программного обеспечения, исходите из списка задач, которые реально можно будет решить при помощи таких нововведений и дополнительных затрат. Если предлагаете ужесточить контроль или сконцентрировать потенциал компании на определенном направлении, тоже обоснуйте, чем это вызвано и какие практически результаты это принесет, помимо недовольства тех, кого коснется усиления контроля или необходимость работать по 12 часов в день вместо привычных 7-8 часов. Будьте последовательны в своих словах, предложениях и применяйте развернутую аргументацию, причинно-следственные связи, указывайте не только на уровень результатов, но и сопоставляйте с затратами, а также с тем, что получится, если не применять Ваши предложения на практике. В противном случае рискуете оказаться в числе тех, кто «умничает», но ничего конкретного на критику или встречные вопросы ответить не в состоянии.
Против Вас играют предложения, которые направлены на «энтузиазм» и апеллируют к понятиям «корпоративного духа», «единой команды» и прочим расплывчатым терминам из разряда корпоративной «мифологии». Когда речь идет о конкретных задач и конкретных изменениях или проблемах, то и решения следует предлагать не менее конкретные и четкие. Не уподобляйтесь тем, кто много говорит; старайтесь быть похожим на тех, кто в состоянии ответить на вопрос «как это сделать?» и «как это работает?»
Прокомментируйте первым